~台灣女孩京滬生活雜記~

好久沒發表讀書心得，主要是因為有了個屬馬又是牡羊座的寶寶(我創業的公司)，時間實在是都被每天特別充實的行程給占滿了。

為什麼要念這本書呢?因為我創業的項目是做財務諮詢的，所以看到這本書的介紹是作者做為諮詢業的顧問，向客戶道歉提供的諮詢方案沒效，心有戚戚焉。這也是長久以來我對諮詢行業的愛與恨，喜歡諮詢行業能夠看很多不同公司，甚至是行業，但是諮詢顧問的回答到底有多少能確實的在企業內執行呢?在繼續寫下去之前，我有兩點聲明：

1. 我認為顧問還是有用的，但是要能分享實務經驗，同時能夠和企業建立更長久的關係，不完全以短期項目為導向，這樣企業的執行過程才能被紀錄、追蹤和加以改善，從而發揮顧問的真正價值：讓企業避開可能犯的錯誤或是儘快改正已經犯的錯誤。犯錯比較少的企業或是能較快改善的企業才能生存下去。

2. 所有企業都有需要外力協助的時刻，這時候內部團隊也很重要，內外團隊彼此合作才能真正激盪出火花，顧問可以有效的抓住問題核心，透過內部團隊的討論才能讓執行團隊理解為什麼要這麼做，因為理解了而能在未來做出好的反應，也能讓未來執行更到位。

看完這本書讓人膽戰心驚，管理難道一點用都沒有嗎?其實不是的，流程、制度、目標等當然都有用處，只是更關鍵的是「執行者」，也就是人，作者開宗明義：所有的營運問題都是人的問題。在企業工作多年，我聽過無數次對我回覆「公司規定就是這樣」的同仁，我必須要花費很多的力氣才能說服同仁思考：現在我們這樣的作法真的是最好的嗎?改變很累，不改可能就死亡，多數人不相信，相信的人未來才能生存下來。

行之有年的規定在過去信息溝通不充分的年代也許可以持續，但是現在的企業需要更有彈性的反應能力，誠如作者在前言說的這段話：大部分的模式和理論都試圖將職場去人性化，而且都成功了，結果人像機器般被壓出最大極限。但是人才從來不曾真正被當作資產體現在企業裡，照財務的語言來形容，都被費用化了，很多企業如果面臨人員成本過高時，當下可能就考慮用更年輕和更便宜的人力來進行取代，而作者更直指：若沒有人才資產，剩下的只有什麼也做不到的辦公室和設備，也就沒有企業。

接下來這段話很直接：很多大型顧問公司提醒企業領導人關注的是，如何獲取競爭優勢? 如何提升股東價值? 如何提升利潤? 如何提升人力資源績效? 而企業領導人們卻很少問：「我的企業如何使生活更美好?」從藍海策略到應變策略，每一個策略都修正了前者的疏失，但卻又有了新的疏失，結果便是惡性循環，如同「減肥-復胖-更努力減肥-變得更胖」。如果企業繼續沿用過去制式的方式提供客戶服務和產品，套一句最近特別常聽到的話，估計很快就會被不知道從哪裡冒出來的競爭者顛覆了。擬定策略的另一面代價就是：錯失機會。又因為顧問很喜歡用簡單的評量和選擇題來取代複雜的策略，因此諮詢顧問行業其實也面臨著服務越來越同質化，競爭越來越激烈的挑戰，人人都能朗朗上口的服務項目，要怎麼做才能打動客戶買單呢?

特別是如果產業有了巨大的革新浪潮，各種技術和產品推陳出新時，企業其實並不能掌控市場需求，只能趕緊抓住機會迎合市場需求。從以前到現在，我們好不容易找到一些工具協助企業來預測未來，但是預測未來其實真不容易，如果設定的目標和方向又有了錯誤，那怎麼辦?我喜歡作者以下的這段話：目標不該是制定一個計劃來遵循，而是在快速變遷的世界中，能以公司競爭力與之應對的智慧，如此一來，當機會來時，員工就能辨別機會的好壞。全體員工對公司價值和能力、成功和沒成功的計畫、消費者需求及科技融入的了解，全是做出好決策的關鍵，一家公司內部必須知道這些，才能辨識出好的機會，以所知的基礎做決策，若能在企業內部讓大部分員工都能擴大”所知基礎”，讓員工理解並形成反應能力，我確信企業一定能應對市場上大部分的變化。

過去我因為希望更深入了解企業的運作，從金融業到了企業工作，然後又在積累了部分經驗後離開了企業轉身創業提供諮詢服務，更希望的是面向中小企業和創業者提供實務經驗，同時也想陪伴這些企業一起走過階段性的挑戰，增加我自身看事情的視角和實務處理能力。創業的初期我特別困惑於怎麼和客戶成為夥伴一起往前走，同時還要考慮怎麼讓自己的公司生存下去，因此我自己也還是向很多的前輩尋求諮詢，避免犯太多的錯誤。是的，過去的顧問行業基本上都被視為是高級人力服務業，我們只重視時間是否使用有效率，填寫了很多的工時表，計算著對客戶服務了多少小時要收多少費用，但是客戶面對無形的服務難道也用服務小時來認定嗎?在技術越來越進步的此刻，我希望自己能夠經歷諮詢服務行業的改革，讓這個古老的行業能夠藉由科技的進步和創新的想法，真正的讓人力發揮在有價值的思考和分析上，脫離人和機器同等地位的年代。